Mettersi in gioco con i Clienti e con le proprie risorse il futuro della consulenza passa da lì. Intervista VIP ad Annalisa Botticelli
Il settore del management consulting ha superato i 30 miliardi di euro in volume d’affari. Cifra che dimostra come la consulenza sia percepita dalle imprese non più come un costo, piuttosto come un investimento strategico. Si tratta di un profondo cambio di prospettiva che apre stimolanti scenari per chi opera nel settore. Ne abbiamo parlato con Annalisa Botticelli, Partner Advisory BDO Italia, che ha partecipato a un seminario sul futuro del settore in occasione della XVII edizione degli Stati Generali Assoconsult, che si sono tenuti nella Capitale.
Annalisa Botticelli, nel mondo della consulenza niente è più come prima. Come vi state preparando ad affrontare i mutamenti in atto?
Il cambiamento lo si affronta, non si sta ad aspettarlo, altrimenti si finisce per subirlo con esiti negativi per tutti. Nel mio intervento mi sono soffermata sul settore pubblico, e in particolare sull’evoluzione del capitale umano, primo asset strategico su cui poggia la profonda trasformazione che stiamo vivendo. Dobbiamo occuparci costantemente della qualità delle persone che muoviamo sul mercato perché il nostro è un prodotto intangibile, non dimentichiamolo mai.
“I consiglieri del principe sono diventati un’industria”, il saggio di Massimo Pittarello presentato nel corso dell’assemblea coglie molto bene un percorso storico – prospettico. Qual è il suo giudizio in merito?
L’immagine è molto efficace. Le società di consulenza sono ormai un’industry articolata, complessa, ricca di professionalità. Guardare al passato è utile perché fa comprendere molto bene come i modelli organizzativi basati su criteri di tipo gerarchico funzionale, piramidali, fatti di percorsi di carriera lineari non sono più sufficienti. Non bastano più le competenze verticali, fortemente specialistiche e una misurazione del valore fondata sulle ore fatturabili. Quel paradigma è ormai superato.
Cosa vuol dire in concreto?
Che abbiamo compreso che bisognava cambiare prospettiva. La cultura classica ci dà una mano in tal senso. Consulenza è un termine latino che deriva dal verbo latino “consulere”, vuol dire stare accanto, dialogare usando un linguaggio empatico, che non ha nulla a che fare con il codice freddo della macchina. Vuol dire ancora chiedere consiglio, provvedere a qualcuno. Questa vicinanza è determinante per intercettare la domanda in continuo divenire del cliente.
Cosa vi chiedono le aziende?
I dati della ricerca Assoconsult, confermati dall’esperienza quotidiana del mio lavoro per BDO, mostrano un’evoluzione in termini qualitativi della domanda. Detto in concreto: i clienti non intendono pagare le ore lavorate, vogliono misurare i risultati del nostro apporto. Non siamo più delle “monadi”, consiglieri del principe si diceva prima, ma facciamo parte di un ecosistema di competenze. Non cambia, dunque, solo il modello, ma anche il nostro ruolo. Non siamo più soltanto advisor, dediti a fornire suggerimenti e raccomandazioni e a stilare l’elenco dei doveri cui altri dovrebbero ottemperare. Siamo sempre più chiamati a essere partner di execution, abilitatori concreti del cambiamento, soggetti che condividono responsabilità e, in alcuni casi, anche il rischio del risultato.
Una “rivoluzione copernicana” quella che Lei descrive. Il salto di visione da che cosa è stato determinato?
Tanti i fattori in gioco. Individuerei due forze prevalenti: la prima è data dalle aspettative. Stanno cambiando i clienti, come dicevo poc’anzi. Soffermandoci, in particolare sull’universo della PA, gli attori istituzionali sono informati, competenti, autonomi, esigenti, aggiungerei consapevoli. In virtù di tutto questo si aspettano: impatto concreto, misurabile, velocità di esecuzione, coinvolgimento diretto. Non cercano più qualcuno che dica cosa fare. Cercano qualcuno che sia disposto a dire: “facciamolo insieme”.
Soffermiamoci sul grande cantiere della PA. Qual è il polso della situazione?
Quando si parla di transizione non dobbiamo pensare solo alla dimensione tecnologica, siamo di fronte a un mutamento d’epoca, che riguarda la cultura stessa del civil servant e del management pubblico, che sanno di operare in un universo complesso con un’unica stella polare: il bene comune e il soddisfacimento dei bisogni del cittadino.
Pensiamo ai grandi programmi di trasformazione che negli ultimi anni hanno coinvolto la Pubblica Amministrazione e che hanno scandito un passaggio cruciale per il Paese. Il PNRR rappresenta un caso emblematico, che dimostra come ingenti flussi di risorse debbano essere guidati da competenze solide e da una visione aperta, per indirizzare efficacemente lo sviluppo. Considerando che la PA si è trovata a gestire programmi senza precedenti per dimensione e vastità,
il ruolo della consulenza è stato tutt’altro che marginale. A partire dalla velocità che siamo stati chiamati a garantire – perché il fattore tempo è una componente imprescindibile nell’economia della conoscenza – fino alla capacità di execution, metodologie e approcci strutturati hanno reso possibile il pieno raggiungimento di tutti gli obiettivi.
Far parlare professioni e mestieri diversi, nell’ecosistema delle competenze da Lei descritto, è un aspetto sicuramente delicato. A che punto siamo su questo?
Abbiamo finalmente compreso che l’interdisciplinarietà non è un optional, ma una componente essenziale che deve caratterizzare le organizzazioni. Integrare competenze sarà sempre più decisivo: processi come digitalizzazione, semplificazione e innovazione dei servizi non hanno una natura unidimensionale, ma vanno oltre la tecnologia, coinvolgendo una molteplicità di saperi diversi.
La letteratura scientifica e manageriale che riguarda la PA, come sappiamo, è vastissima. Quali sono i capitoli su cui vale la pena soffermarsi?
Credo che teoria e prassi debbano camminare insieme. Competenze organizzative, digitali, giuridico-amministrative, di change management rappresentano cantieri da presidiare con sistematicità, perché il lavoro non finisce mai. In questo contesto, la consulenza si inserisce come elemento abilitante: ha portato la capacità di integrare mondi diversi e farli lavorare in modo coordinato.
Torniamo così al leit motiv di questa conversazione: il capitale umano. Il cerchio si chiude non crede?
Ogni riflessione deve partire da lì. Trasferimento delle competenze, affiancamento operativo e sviluppo di nuovi modelli organizzativi resterebbero formule vuote senza un lavoro costante sulle professionalità: quelle che guidano i processi e, soprattutto, costruiscono i percorsi.
Quando la consulenza funziona davvero, diventa catalizzatore delle competenze, rafforza l’autonomia del cliente, irrobustisce le organizzazioni, alimenta il “vivaio di talenti e il serbatoio di energie” che esiste in ogni realtà. Solo a queste condizioni si può generare autentico valore pubblico, non solo e unicamente documenti ben costruiti.
Tutto questo non richiede un ripensamento della leadership?
È arrivato il momento di rivedere i nostri modelli di leadership, e mi chiedo se in una società affetta da selfismo, l’umiltà possa essere ancora un valore. Più in particolare, mi interrogo se sia possibile praticare una leadership sostenibile, risultato di una fusione tra umiltà e ambizione. Non si tratta di domande oziose perché si fa sempre più forte la richiesta di leadership autentiche. Le persone non cercano solo manager tecnicamente forti, ma leader capaci di coinvolgere, ascoltare, dare feedback, sviluppare talento e creare fiducia; ingredienti tutti necessari per coordinare quella pluralità di figure, attorno a cui sarà finalmente possibile trovare armonia, spirito di coesione e costruire il futuro delle nostre società.
Rilevanti per i Clienti, attrattivi per le Persone. Il futuro della consulenza è contenuto in queste parole – chiave?
Devono esserci entrambe, se manca una di queste due dimensioni, il modello non regge. A mio giudizio il futuro della consulenza non è solo una questione di competenze o tecnologie. Il futuro della consulenza non appartiene a chi sa di più, ma a chi avrà il coraggio di fare la differenza, mettendosi in gioco, con i clienti, ma anche con le proprie risorse.
